發展VUCA自變領導力
2014-08-14 任建平 《人力資本管理》
身處VUCA的世界，需要VUCA領導力
當今的社會和商業環境面臨不斷變化和眾多不確定性因素，美國總統奧巴馬將這樣的不確定環境用VUCA這四個英文字母代表
（Volatile動蕩的, Unpredictable不可測的, Complex複雜的和Ambiguous不確定的）。 其實從古至今，人類面臨的環境就是不斷改變的。因此，有效的領導者總是能夠“預測未來”，能夠不斷改變來適應環境，讓自己和自己領導的組織立於不敗之地。
縱觀歷史，能夠這樣應對不確定環境的領導者有著很多傑出的案例：如大家耳熟能詳的諸葛亮，可以運籌帷幄，決胜千里之外；又如毛澤東在政治和軍事上的傑出領導，雖然面臨種種曲折困難和強大的對手，卻都取得了最終的勝利。 在如今的商業社會，喬布斯已經成為一代人的商業英雄。就是因為他具備對行業高瞻遠矚的能力，能夠引領創新和領導變革，同時還擁有影響力和發展領導者的能力。在中國，也不乏這樣的傑出行業領袖。
最近我看到一篇文章，介紹海爾的張瑞敏，他一直“自以為非”，在海爾當今還非常強盛的時候就做出裁減掉上萬名中層管理人員的決定。這樣的變革不可謂不大膽，不前瞻，實際上反映了張瑞敏先生對於互聯網的行業影響已經有自我深入分析和判斷, 敢為人先，在危機沒有完全到來前就果敢變革，再造組織的卓越領導力狀態。
總結這些，你會發現，面臨VUCA的商業環境（Volatile動蕩的, Unpredictable不可測的, Complex複雜的和Ambiguous不確定的），組織的高層領導者需要具備VUCA領導力，那即是具備
遠見（Vision ），
領悟力（Understanding），
確信力（Clarity）
和 商業敏銳力（Agility）,
具體的說就是一系列現在組織中稀缺的高度自變的（Self-Transformative）領導力要素： VUCA自變領導力包含的領導力要素：
什麼是自變領導力 “自變領導力”的理論基礎來源於哈佛大學教授羅伯特.凱根（Robert Kegan）關於人的意識發展的理論體系。 羅伯特.凱根是哈佛大學的知名教授和著名的建構發展心理學專家。他認為人類隨著時間成長變化，在成長中會經歷完全不同的階段。和身體發育不同，人的認知、道德和社交發展並不是一個順其自然就可以完成的事情。個體的生活經歷會促進或者阻礙人的發展（有些時候甚至會禁錮人的發展）。
按照凱根的觀點，意識在你剛開始回想、反思你接受到的信息並做出判斷和決策的時候，轉變就發生了。轉變的發生有很多方式，其中一個就是從“主體”到“客體”的轉變。凱根（1994）說過，當一個人發生變化的時候，他的學習方式也發生了轉變，“不只是他的行為方式，不只是他的感受，而是他的學習方式”。
凱根將人的發展分為五個階段：
第一個意識階段（嬰幼兒時期）：嬰幼兒還沒有對事物有持久的認識，他們會認為世界上的事物不會隨著時間的推移而發生變化。
第二個意識階段（7-18歲的青少年，少數成年人）：這樣的思維也會讓他們意識到，昨天的規則或許同樣適用於今天。如果規則阻礙了他們，他們更願意想辦法甩掉規則。雖然他們能意識到其他人有自己的想法和慾望，但讓他們抱有同理心還不太現實，因為他們的思維方式和其他人的思維方式還有很大的差異。
第三個意識階段-社會化意識（青年人和大部分成年人）：處於這個階段的人不再把他人簡單看作達成目標的途徑，他們開始有能力壓抑自己的慾望，順從他人的慾望。在第二個意識階段，衝動和慾望是主體，主導著他們的言行；到了第三個意識階段，衝動和慾望就變成了客體，他們能夠被駕馭了。處於這一階段的人群能夠理解他人的感受和情緒，並容易接受他們看重的人或者組織的引導。
第四個意識階段—自主意識（某些成年人）：處於第四個意識階段的成年人所擁有的和第三個意識階段的人是一樣的，不過它們現在能夠營造另一個“自己”，從第三者的角度去審視自己和他人的關係。在第三個思維台階上的時候，他人的意見和想法往往會對自己的意義構建產生巨大的影響，而到了第四個意識階段，這一切就變成了“客體”。他們因此能夠重新審視各種規則體系和觀點，也能夠協調各種觀點和意見。處於第四個意識階段的人已經能充分駕馭各種規則，並依此做出決策，協調各種矛盾。
第五個意識階段—自變意識（很少的一些成年人）：處於第五個意識階段的人能做到第四台階的人所能做到的一切，不過他們能夠意識到自己內在標準的不足，以及建立自我標準體系的局限性。他們不再認為每個人的內心標準是獨立且有差異的，處於第五個意識階段的人會從眾多人的內心標準中看到差異背後的相同點。
實際上人的能力發展和頭腦意識的發展緊密關聯，如果從凱根的人的意識發展的角度看，能力顯然和不同的意識階段（頭腦復雜度order of mind）緊密關聯。如果嘗試將能力和意識階段關聯（如下表），會發現意識階段對於能力的分水嶺效應。 原來能力的產生來源於一個人的後天習得的知識、經驗、技能，還有內在形成的價值觀、性格、動機。但可以看到的是，這些因素是由一個人成長的各個階段逐漸構建和發展而來的，因此，不同人的不同知識經驗技能和性格動機等因素總和決定了一個人的頭腦復雜度（意識階段），而不同的頭腦復雜度決定了一個人體現出的不同的能力範疇。 作為第五個意識階段——自變意識，如果作用於能力範疇，就可以煥發出一種高度自變的領導力（Self-transformative Leadership）。
依據凱根的理論，高度自變的領導力是能夠更加客觀看待世界，改變世界的領導力狀態。由於具備客觀觀察和理解世界的能力，擁有自變領導力的人具備更好的預見能力，更好的整合創新的能力和更好的發展他人的能力。 具備高度自變領導力的領導者在對世界的看法上更加系統，能夠全面，前瞻，系統地考察世界，能夠基於自我的知識構建清晰認識世界，發現趨勢，確認未來；在對待事物，包括戰略、業務模式、產品和服務方面，自變領導者能夠系統地考量，客觀而且深度地認知客戶需求和產品服務特質，提出創新想法和模式，從而主導組織內部的變革行動；自變領導者在對人的要求上也更加超然，一方面具備自變領導力的人可以客觀看待每個團隊人才的優勢和不足，另一方面，具備自變領導力的人會更多的採用教練的方式，以促進他人改變，而不是要求他人改變的方式發展人才。具備高度自變的“領導者不僅僅創造跟隨者，他們也在創造更多的領導者”（Tom Peters）。
在這個時代，如果談到具備自變領導力的人，你會首先想到喬布斯。如果你用自變領導力的要素來衡量喬布斯，你會發現他具備非常多的自變領導力要素：不斷創新，敢於帶領變革，具備遠見，能夠知人善任，能夠包容不確定，模糊的狀態… 自變領導力的培養模式 成長為高度自變的領導者非常依賴領導者自身的經歷，學習能力和自我頭腦構建的過程。
根據凱根的研究，一個大型組織中只有1%的人可能具備自變意識。因此，如何培養高度自變的領導者，就成為了一個非常有挑戰的命題。 “VUCA卓越領導力發展項目”致力於幫助來自不同的商業組織的高層領導者建立關於領導力的全面認知，並通過三個關鍵模式在現實領導實踐中更強大地展現自我領導力。
這 三個方式是
導師式的領導者(Leader as a Teacher)、
善於評估人才的領導者(Leader as an Assessor)
和 善於教練和發展他人的領導者(Leader as a Coach)。
顯然，如果領導者能夠客觀看待世界，客觀看待人才和客觀發展人才，就處於一種高度自變的狀態。在這個狀態裡，可能沒有絕對的和固化的理論和框架，而是通過讓領導者成為最高境界的學習者，來塑造他們在不斷學習中的自我成長，並有可能幫助他們進入到更深層次的思考，進行高度主動的思想理念整合，從更多角度考量和解決問題，進而找到適合該領導者自我和他們所領導的組織的真正領導力狀態。
作者係海問聯合董事總經理。
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